內容提要
瑞典生產成本高、勞動力相對短缺，但外包在很大程度上成就了眾多瑞典跨國公司，讓源自小國經濟體的企業可以游刃于國際市場，借助外包進行全球資源優化配置，實現企業戰略目標。本文概述了外包的理念，介紹了瑞典IKEA、H&M等企業的外包經營方式，并分析了瑞典企業選擇外包的原因。對中國企業而言，可以從瑞典跨國公司發展經驗中得到借鑒。現階段應利用比較優勢，積極承接國際外包；善借外部優勢，擇機進行業務外包；面對激烈的國際競爭，大中型企業的經營模式應從多元化業務演化為多元化外包。
撰稿：梁昊飛
一、關于外包的理論綜述
（一）外包的概念
外包（Outsourcing）是一個戰略管理模型,于1980年代在西方發達國家流行起來，指將非核心業務下放給專門從事該項運作的外部第三方，原因是為了節省成本、集中精神于核心業務、優化資源配置、獲得獨立及專業人士服務等。外包和離岸外包經常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而離岸外包更強調的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。
（二）外包與傳統買賣的區別
從根本上講，外包是一個在企業間對勞動力和資源進行再組織的過程，通常需要將某個業務功能和管理控制共享給外部的供應商，這將產生一定程度的雙向信息交流和溝通。這種不同經濟個體間的關系與傳統的買賣關系有著本質的不同。傳統的買賣關系保持雙方的完全獨立，錢貨兩清，互不干涉對方的生產經營。在外包關系中，雙方需要更多的合作，共享對于生產流程的管理控制。經常被外包的業務領域包括：生產加工、信息技術、人力資源、物業管理、房地產管理和財務等。瑞典商學院的兩位教授Ridderstrale和Nordstrom在《新式企業》中提出以下見解：‘由于信息科技發展，市場效率日益增加，企業無法繼續自給自足，必須與市場上的供貨商建立伙伴合作關系。合并廠商與客戶的垂直整合已經過時，新的潮流是邁向虛擬整合’。
時至今日，在世界范圍內，外包已不僅僅是一種業務選擇，它已成為戰略成功的關鍵因素。外包的成長勢頭是國際市場成熟的必然結果，是經濟全球化發展的必然趨勢。世界級的管理大師邁克波特Michael Porter認為，‘在這詭譎多變的數字經濟時代，企業已無法對各項事務面面俱到地照顧周全。加強供應鏈上下游的整合關系與適度地將服務性事務外包，將會是企業面對變化，保持領先地位的關鍵所在。企業可全力專注于本身的核心業務，不斷創新，滿足客戶需求，以確保領先地位’。
二、瑞典跨國公司的制勝法寶――外包
在瑞典這樣一個勞動力短缺、生產成本昂貴的國家，卻誕生了叱咤全球的勞動密集型跨國公司--IKEA宜家和H&M，它們成為世界家具業和連鎖服裝業的領軍企業，是什么帶給他們決勝全球的制勝法寶？研究兩個企業的運營模式可以發現一個共同點，就是生產外包。
（一）世界家居零售業巨頭――宜家
1943年，一個17歲的瑞典男孩坎普拉德在自家花園里開了家小鋪，成為宜家IKEA的第一個店面。今年80歲的坎普拉德已建立了自己的家居用品零售業王國。目前，瑞典宜家的產品面向世界100多個國家銷售，在40個國家建立了243家宜家超市，每年營業額數百億之巨。
促使宜家迅速發展壯大的一大法寶是其成功的生產外包戰略，宜家從建店伊始就開始境外采購，后來一般般發展為國際生產外包。如今，宜家在全球5個最大的外包來源地分別是，中國（18%）、波蘭（12%）、瑞典（8%）、意大利（7%）和德國（6%）。宜家把核心的產品設計部門放在瑞典，每年設計1000種不同類別的家居用品。家具制造都采用外包，供應商必須按照圖紙來生產，無論是在中國、波蘭還是瑞典，制造商都必須保證是遵循宜家的設計和宜家的質量標準。為了協調外包地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜家全球業務的正常運作和發展，宜家通過分布在32個國家的44間貿易公司，以及分布在全球55個不同國家的1300個供應商，實現了高效、敏捷、低成本的供應鏈管理（SCM），而供應鏈管理成為宜家總部的核心增值業務，與降低成本的外包業務一起成為宜家邁向成功的車輪。
（二）瑞典平價時裝連鎖帝國H&M
Hennes&MauritzAB(簡稱H&M)于1947年在瑞典創立,現在全球24個國家銷售服裝與化妝品,雇員總數超過50,000人。不尋常的是,H&M沒有一家屬于自己的工廠，位于斯德哥爾摩的總公司只設生產以外的的職能部門，如設計采購部、金融部、財務部、發展部、展示設計部、廣告部、公關部、人事部、物流部、IT與客戶服務部等。上世紀60年代中期-70年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。由于采取了全球外包的策略，使得公司的低價產品毛利仍然能夠維持在53％左右。公司在全球設有15個辦事處和22個生產辦公室，負責與大約700個供應商進行溝通,在這22個生產辦公室中，9個在歐洲，11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。
IKEA和H&M所經營的產品都屬于傳統的勞動密集型產品，瑞典并不具備本土優勢，但這兩個公司都成長為富可敵國的跨國企業，并占居全球行業領先者地位。他們的成功除了與緊跟時尚的設計和準確高效的市場營銷有關，更重要的是得益于成熟的外包戰略。根據全球咨詢公司Accenture對北歐企業對外包型經濟運作態度的一份調查，44 ％的瑞典企業在經營中已經使用外包型運作，而北歐公司在使用外包型運作的平均指數是64％。同其他北歐國家不同的是，大多數瑞典公司對將生產外包到歐洲以外的勞動力低廉的國家態度積極，而其他北歐國家則滿足于北歐近鄰的國家，如波羅的海沿岸國家。
三、瑞典企業實施外包的動因和好處
從宜家和H&M的經營方式可以看出，在講究專業分工的現代，企業為維持組織的核心競爭力，將利潤邊緣化的非核心業務外包給全球范圍的專業公司，以降低營運成本，提高競爭力，集中人力資源，贏得顧客滿意度。這一管理法則在瑞典企業身上得到集中體現。
（一）市場競爭加劇，使專注核心業務成為企業最重要的生命線
據歐洲工業關系研究所（European Industrial Relations Observatory）一份關于瑞典外包情況的報告顯示，除了服裝、家具等傳統產業外，瑞典的汽車、IT、生命科學等資本密集型和高新技術型產業都越來越傾向于外包。瑞典業內普遍認為，快速變化的市場和迅猛發展的全球經濟給企業帶來日漸沉重的競爭壓力，消費者對企業產品和服務的需求也更加專業化，這迫使企業必須把資源和精力專注于核心業務上，通過外包達成戰略目標。
舉例來說，一個生產企業，如果為了原材料及產品運輸而組織一個車隊，那么將增加兩方面管理風險：1.用于它在運輸領域不具備管理經驗，將導致物流運輸不暢，難以和專業物流公司競爭；2.欠佳的運輸環節將會影響生產和銷售環節的工作，從而導致整體管理成本和時間增加。解決方案就是把運輸業務外包給專業的運輸企業，自己只作核心業務。
美國著名的管理學者杜拉克曾預言：‘在十年至十五年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去’。以瑞典汽車業為例，其外包通常經歷幾個階段，最初是把企業內部的物業管理、員工餐廳等后勤部門外包出去，然后會把維修和供應部門外包出去，第三階段則以消減‘次核心’業務為主，把核心競爭力以外的產品、零部件外包出去。例如沃爾沃汽車公司，把汽車坐墊和座椅的設計、生產分別外包給Autoliv和Lear公司，而把核心的發動機和發動機配件業務保留，絕大部分資源和時間投放在管理層抉擇的一、兩個核心目標的研發上。
（二）生產成本高昂逼迫瑞典企業進行外包
包括瑞典在內的許多歐美發達國家生產成本高昂，人員工資、土地價格、廠房租金、原材料價格、運輸費用大多高于亞洲等地區的發展中國家，部分生產如果放在國內將會無利可圖。在國際分工不斷深化的當代，標準化的生產制造環節的附加值愈來愈低，處于產品價值鏈的‘雞肋’部分，許多發達國家的跨國公司就把這塊‘雞肋’剝離，外包到生產成本低廉的國家和地區。另一方面，不少發展中國家為了本國產業結構升級換代，競相推出優惠外資政策和稅收優惠措施，進一步地降低了跨國公司的生產成本。再次，外包不僅僅轉移了生產成本，還有利于轉移產品的原產地，變相地消減跨國公司母國的貿易順差，從源頭避免了國際貿易摩擦。
（三）解雇代價不菲是瑞典企業外包的原因之一
根據瑞典法律規定，沒有正當理由和客觀依據的情況下，公司不能以年齡、疾病、宗教信仰或生理障礙等理由隨便解聘員工。被解聘的員工可向法院申訴，在法院未判決之前，可保留自己的工作。受該法律限制，瑞典企業通常很難解雇員工，即便成功解雇一名員工，企業不僅要花費1至6個月的解雇時間（在此期間，員工仍可領取全額工資），而且還要發放解雇費（最低為6個月工資，最高為48個月工資。當瑞典公司進行大規模裁員時，還必須與工會協商，由于勞工代表會盡量設法避免大規模解聘，或者在無可避免時盡量減輕其影響力，所以勞資談判過程會很艱難。當公司有違勞工法精神，或者進行大量裁員時，政府也會介入。
因此，許多瑞典企業為了避免在勞工問題上翻船，就選擇了盡可能減少固定員工數量的管理模式，把生產、行政、后勤、物流等部門外包給其它專業企業，不僅可以優化各部門的生產效率，而且在市場行情出現衰退時可以輕而易舉的收縮戰線，避免陷入棘手的裁員困境。另一方面，當經濟繁榮時，可以及時和外包企業簽約，不必自己重新招募、培訓員工，節約了資金和時間，達到了人力資源的優化配置和風險轉移。
（四）外包可以實現資源共享，增加企業整體優勢
如今，瑞典許多公司不僅僅把生產進行外包，而且已經習慣把研發項目進行外包。一種是外包給專門承擔特定研發項目的專業公司。比如生命科學產業，在瑞典斯德哥爾摩、烏普薩拉、馬爾默、哥德堡等地區，活躍著眾多的中小企業，專門承接大型醫藥公司或醫院的專項研發外包項目，形成了生命科學產業族群。另一種外包形式是與大專院校和科研機構合作，將商業化前期的基礎研發項目外包給科研院所，即產學研相結合的方式，政府、企業、大學和研究機構為了社會經濟發展的戰略性目的，協同各自擁有的資源(資本、人力、技術)通過團體合作，對科學技術以及相應產品共同開發。這兩類外包有助于消除企業的科技研發瓶頸和風險，加快產品更新換代，增加企業整體優勢。
四、瑞典企業外包對中國企業的策略借鑒
可以說，外包在很大程度上成就了眾多瑞典跨國公司，讓源自小國經濟體的企業可以游刃于國際市場，借助外包進行全球資源優化配置，實現企業戰略目標。現在，全球外包市場方興未艾，2007年國際服務外包額總值達1.2萬億美元，據世界權威機構預測，未來幾年全球外包市場將以30%至40%的速度遞增。如果中國企業能在外包領域占居一席之地，那么就找到了一條優化資源配置、實現跨越式發展的捷徑。黨的十七大報告提出：“發展現代服務業，提高服務業比重和水平。積極承接國際服務外包，是加快現代服務業發展、優化經濟結構、提升經濟發展質量的一條重要途徑。”
（一）我國承接國際外包的現狀
近年來，我國承接國際外包的規模不斷擴大、領域逐步拓寬，業務范圍主要涉及電子信息產業、生產性服務業以及文化創意產業，服務對象涉及日、韓、歐、美、印度等；在上海、北京等城市形成了一批外包產業集聚、經濟效益顯著的國際服務外包園區；本土外包企業迅速成長，逐步改變了最初以外資企業為主的格局。目前，中國已形成幾大服務外包中心，北京、上海、大連、成都、西安、武漢、濟南等城市服務外包發展很快。以大連為例，9家世界500強企業在大連設置了軟件和全球研發、全球運營中心，IBM、HP等企業的人員規模超過2000人。根據麥肯錫預測，中國服務外包產業的增長速度為30％，到2010年，中國可實現外包產業收入180億美元，到2015年將實現收入560億美元。盡管這幾年中國服務外包發展迅速，但中國承接服務外包的能力和印度等國家還有很大差距，目前每年承接的服務外包金額不足20億美元，占全球離岸外包市場份額4%左右。中國具有勞動力資源豐富、知識結構多元化的優勢，中國的服務外包增長前景廣闊。
最近中國外包協會進行的一項研究顯示，外包使企業節省了9%的成本，而能力與質量則上升了15%，同時，公司獲得其內部所不具備的國際水準的知識與技術。此外，外包盤活了公司的財務資本，使之用于利潤回報最大化的業務，一些中小企業通過外包而獲得全球性的業務增長。但是，我國承接國際外包的發展還存在一些突出問題，主要是企業規模小，缺少龍頭企業和知名品牌；承接與開發大型服務外包項目能力不足，難以同國外大公司競爭；缺乏技術和管理人才；市場無序競爭的現象比較嚴重；等等。因此，如何順應國際化潮流，巧妙借助全球外包發展之勢，成為中國企業考慮的戰略問題。
（二）中國企業開展外包的策略
1.利用比較優勢，積極承接國際外包
我國具有承接國際外包的明顯優勢，在人力資源儲備和基礎配套設施方面厚積薄發，而且擁有得天獨厚的廣闊市場優勢和優惠政策，將繼續吸引外資企業在華外包。當前應發揮比較優勢，確立發展重點，進一步完善相關產業外包扶持政策，建立完整的支持服務體系。
從瑞典經驗看，并非只有發達的大城市才能承接外包業務，邊遠地區和欠發達城市同樣有事可做。比如瑞典北部拉普蘭地區，由于地處北極圈以北，常年天寒地凍，無論農業還是工業都難有作為。但該地區的小鎮正是憑借冰天雪地的地理環境特點，發展起來了‘汽車和輪胎測試外包’業。全球著名的奔馳、寶馬、奧迪等各大汽車生產商和米其林等輪胎生產商都選擇在此進行新車、新裝備的寒帶性能測試，每年為當地帶來可觀的外包及相關衍生業務收益。鑒于此，中國各地應根據自身比較優勢確定重點發展領域、重點承接國家和地區，打造外包品牌。有條件的城市應立足吸引跨國公司地區總部以及物流采購中心、研發設計中心、管理營運中心等，發展高端外包產業，并為其他地區發展外包產業提供經驗。
值得注意的是國內需要進一步加強知識產權保護，只有進一步完善保護知識產權法規體系，嚴厲打擊各類侵權行為，形成尊重知識產權的氛圍，才能從根本上打消外國高新技術企業在中國外包的憂慮。
2.善借外部優勢，擇機進行業務外包
外包應該是雙向的，中國不能總處在國際價值鏈的下游。當前中國企業不僅僅需要積極的承接生產和服務外包，還應該適時地主動外包，其中尤以研發外包為首，積極利用外腦為我服務。傳統觀念認為，研發是企業的靈魂，理所當然要靠企業身體力行。而瑞典企業的發展經驗告知，研發并非企業增長的唯一引擎，發展動力同樣可以來源于顧客的品牌忠誠度（H&M），還可以來于他優于對手的供應鏈管理(IKEA)。瑞典的IT產業和生命科學產業的發展歷程還透露出，研發給企業帶來利潤的同時也會帶來很多風險，這使得企業家不得不權衡，是自主研發還是外包研發。實際上，很多瑞典高科技企業日益傾向于研發外包，將產品研發和設計環節外包給更優秀的研發企業或科研組織，以達到合理利用資源、增強企業競爭力的目的。采用研發外包可以分擔風險、節約成本、縮短研發周期，使得產品快速上市占得先機，越來越多的公司傾向于從外部尋求技術來源。一般采取以下的方式：項目委托、聯合研究開發、建立培訓中心、建立聯合研究中心。
目前國內政府在積極提倡承接外包的同時，可把研發外包和‘走出去’戰略相結合，鼓勵有能力的企業在境外設立研發設計、市場營銷等外包機構，構建兩頭在外的、附加值更高的‘啞鈴型’企業組織。通過高端外包，更加貼近高新技術源頭和發達市場，提高產品的附加值和科技含量，定做符合國際商業習慣并能適應中國市場特殊要求的解決方案，促進科技力量向經濟主戰場的轉移，實現中國企業的跨越式發展。
3.從多元化業務演化為多元化外包
古人告誡‘業精于勤荒于嬉’，在競爭專業化、激烈化的現代，可以說‘業精于專荒于全’。上世紀流行的大而全的企業多元化發展模式已經弊端顯現，不同的業務板塊分散了人、財、物各種資源，紛繁復雜的供應鏈、事業部、客戶關系、市場營銷等管理工作令企業疲于奔命，到頭來樣樣都做卻樣樣難以成功。研究瑞典跨國公司演變歷程得知，專而精的經營方式越來越受到企業親睞，許多成功企業都義無反顧地壓縮產品線，通過現代多元化外包（multisourcing）剝離傳統多元化業務，企業僅專注與核心競爭力有關的關鍵業務。例如，愛立信公司，在過去的數年中，陸續把后勤、手機生產、外觀設計、程控設備生產等業務采取多方外包方式剝離出去，愛立信公司僅專注在無線通訊技術和核心設備的研發、生產上，專而精的發展戰略讓愛立信避開了與亞洲手機生產商之間的殘酷競爭，保證了產品附加值和核心競爭力。
如今許多中國企業，尤其是國有大中型企業，大部分都是走的多元化業務之路，涉足多個不同的領域，這都是改革開放初期學習國外經驗的成果。現在，瑞典和其它發達國家的跨國公司已經改弦易轍，‘專而精’的多元化外包發展模式值得我們研究、借鑒。信息化的今天，一個企業能否在國際市場上取得成功，不在于它做了多少種業務，而在于它能否把一個業務作得最好。是否通過多元化外包把繁重的業務負擔剝離出去，值得中國大中型企業思考。
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